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CEO가 빠지기 쉬운 5가지 유혹 페트릭 렌시오니 지음, 송경모 옮김/위즈덤하우스 |
2005년 4월 8일 읽은 책이다. 감동이다. 이 책이 주는 것은 지혜였다. 지식을 넘은 지혜였다. 그리고 한 인간을 파악하는 것이 이력서인 지금의 현실에서 믿음이라는 것을 생각나게끔 하는 책이었다.
물론 이 책은 CEO들 관리자들의 일반적인 잘못을 얘기하고 있지만 책을 읽고 나서도 뭔가를 계속 생각하게 만들고 책을 읽는 도중에도 부인하지 못하겠다는 생각이 들었다. 부인하고 싶지만 맞다라는 것이다. 맞는 말 앞에는 부인할 수가 없는 것이다.
정말로 정말로 강력히 추천한다. 이 책을 읽게 된 계기가 도서관에서 본 CEO 라는 잡지에서 CEO 들의 독서 실태와 추천 서적에 대한 기사를 읽으면서 우리 나라 CEO 들이 추천하는 서적들을 내가 따로 정리해 두었는데, 거기에 있었던 책이다. Kaist MBA 신입생 도서 목록에도 Seri 도서 목록에도 없는 이 책 한 권에서 이러한 감동을 얻으리라고는 생각치도 못했다.
스펜서 존슨이 항상 쓰는 기법인 우화. 그런데 지금 이 우화는 단순히 인생을 살아가는 데에 있어서가 아니라 CEO 라는 관리자라는 어떤 특정 부류를 대상으로 하고 있다는 점에서 색다르고, 그러한 얘기를 하기 위해서는 저자가 얼마나 많은 경험을 했을까 하는 생각을 자아내게 했다.
단순히 글을 잘 쓴다고 해서 이런 책을 결코 결코 쓸 수는 없다. 이 책을 쓸 수 있었던 것은 저자가 많은 CEO 들을 컨설팅 하면서 겪은 경험과 통찰, 저자의 글필 능력이 합쳐져서 나온 것이 아닌가 싶다.
마치 영화 <패밀리맨>을 보는 듯한 느낌이었다. 짧은 글이지만 강력한 메시지를 담고 있고, 우화이긴 하지만 설득력이 있을 수 밖에 없는 것이 '논쟁'을 통한 결론 도출의 방식을 썼기 때문이다. 책 속의 주인공이 마치 나일 수 있다는 생각과 경비원 노인의 질문에 나 또한 주인공과 같이 밖에 대답할 수 없었다라고 인정할 수 밖에 없을 듯 하다.
사실 이 책을 읽기 전에는 그래? 5가지 유혹만 알면 되겠네... 하는 가벼운 마음으로 책을 들었지만 읽으면서 나 자신이 책 속에 빠져들고 그 책의 내용을 다시 꼽씹어서 보게 만들었다. 정말 이 책은 대단하다. 이 짧은 글로 나를 매혹하게 만들다니... 물론 세상에 좋은 글 많다. 그러나, 통찰없는 글들이 대부분이라 해석하기에 따라 아니 상황에 따라 그 내용에 수정이 필요한 것이 많다. 즉, 편협한 시각이라는 점이다.
그런데 이 책은 적어도 저자의 경험에서 오는 통찰이 내용에 배어나온다. 어느 누가 이렇게 내용을 적을 수 있을까? 나 자신 조차도 어지간한 글들을 보면 '체 나도 이 정도 이상은 적겠다. 나같으면 이런 내용을 추가하겠다. 이거 이런 경우라면 어떻게 할껀데... 생각이 짧군' 이런 생각을 많이 하는데... 이 책의 내용을 보고서는 나는 이렇게 못 쓰겠다는 생각을 했다. 이유는 그만큼의 경험과 통찰이 부족하기 때문이다.
정말 좋은 영화를 보고 그 감동을 그 카타르시스를 잊지 못하는 것처럼 이 책 또한 잊지 못할 것 같다. 소설에서 <대망>이라는 위대한 작품을 만났을 때의 그 느낌인 것 같다. 다만 한가지. 여기에 있는 것이 정답은 아니다.
다만 대부분의 많은 경영자(법인 운영자를 말한다. 장사꾼이 아니라)들이 생각치 못하는 부분을 아주 설득력 있게 얘기했다는 것이고 분명 배울 점이 있다는 것만큼은 확실하지만 모든 경우에 모든 케이스에 보편성을 가지는 것은 없다. 고로 정답은 없다. 다만 정답에 가까울 뿐이다.
찬사글 중에서
리더십이란 자기를 따르는 사람들로 하여금 뛰어난 성과를 달성할 수 있도록 동기를 부여하는 능력
첫번째 유혹 : 자신의 현재 지위를 보호하고자 하는 열망
p136
경영자가 명심해야 할 가장 중요한 원칙은 실적을 창출하고자 하는 열망이 있어야 한다는 것이다. 많은 CEO들이 자신의 우선 순위 목록에서 실적보다 더 중요하게 여기고 있는 무언가가 있는데, 그것은 모든 유혹 중에서 가장 위험한 성격의 것이다. 자신의 현재 지위를 보호하고자 하는 열망이 그것이다.
대부분의 CEO들은 이 궁극적인 지위에 도달하기 전까지는 실적에 대한 광적 신봉자였었다. 그러나 많은 사람들이 일단 한 번 이 자리에 도달하기만 하면 그 지위를 유지하는 데 주로 신경을 쓴다.
이런 일이 벌어지는 이유는 그들이 일생에 걸쳐 추구하는 진짜 목적이 개인의 이익이었기 때문이다. 이제 더 이상 올라갈 데가 없는 데서 그들의 궁극적 지위를 일단 획득한 이상 그들은 그 지위를 유지하기 위해 할 수 있는 모든 일을 다 하고자 하는 것은 당연하다.
p137
자기의 자존심을 치켜주는 직원들에게는 보상을 하면서도, 회사의 실적에 기여하는 직원들에게는 그렇게 하지 못하게 된다.
p45
누구든 일단 이기심이 충족되고 나면 자기가 이룩한 새로운 지위의 꿀맛 같은 상태를 계속 맛보려 애쓰게 되지요. 일도 별로 안 합니다. 회사의 성과 따위는 별로 걱정하지 않고 자신의 안위만을 염려하게 되지요.
두번째 유혹 : 인기를 유지하고 싶은 욕망
p138
인기를 유지하고 싶은 욕망이 그것이다. 이런 현상을 뒷받침하는 경험적인 증거가 있는데, CEO가 임원의 성과를 검토할 때에는 중간관리자들이 아래 직원의 성과를 검토할 때보다도 훨씬 느슨하게 한다는 것이다. 왜 그럴까?
그것은 CEO가 바쁘거나 게을러서가 아니라 자신이 늘 대하는 동료들을 기분 상하게 하고 싶지 않아서이다. 아이러니컬하게도 바로 그 CEO가, 임원들의 업무수행에서 비롯된 문제에 너무 많은 비용이 들게 되면 결국 주저 없이 그들을 해고하고 그들과의 관계를 완전히 단절시키고야 만다.
p139
당신의 동료 임원들로부터 호감을 얻을 목적이 아니라, 그들로부터 장기적으로 존경을 받을 목적으로 일하라.
p49
임원들에게 결과규명의 책임을 확실히 부여하는 것보다 그 사람들로부터 인기를 얻는 것을 더 바란다는 것이오.
세번째 유혹 : 올바른 결정을 내려,야 한다는 확실한 의사결정을 해야 한다는 유혹
p140
CEO가 임원들이 수행해야 할 책임과제가 무엇인지 명확히 선을 그어 놓지 않는다. 이는 그들이 또 다른 종류의 유혹에 굴복하기 때문이다. "올바른" 결정을 내려야 한다는, 확실한 의사결정을 해야 한다는 요구가 그것이다.
수많은 CEO들, 특히 아주 분석적인 CEO들은 자신이 내린 결정이 올바르다는 것을 확인하고 싶어하는데, 정보가 불완전하고 불확실성으로 가득 찬 세상에서 이는 불가능한 일이다. 그런데도, 여전히 빈틈없고 올바른 것을 원하는 경영자들은 결정을 자꾸 미루다가 직원들이 해야 할 일을 분명히 정해 주지 못하게 된다.
p69
명쾌성보다는 확실성을 우위에 두고 싶어하는 유혹입니다. 몇몇 CEO들은 자신이 잘못된 결정을 내린다는 것을 너무나 두려워하는 나머지 의사결정을 내리기 전에 무언가 절대적으로 확신할 수 있는 내용을 찾을 때까지 시간을 끌게 됩니다. 그 때문에 CEO 들은 사람들에게 책임을 명확히 묻지 못하는 것입니다.
p78
'내가 틀렸다'는 두 마디입니다. 그러나 중요한 것은 결코 사죄하는 투로 이 말씀을 하지 않으셨다는 사실입니다. 그분은 이 말씀을 아주 자신만만하게 하셨어요. 자신이 틀렸다는 사실을 속 편히 인정할 수 없는 사람이라면 제한된 정보 하에서 어려운 결정을 내리려 들지 않을 것이라는 사실을 그 분은 알고 계셨습니다.
네번째 유혹 : 조화에 대한 갈망
p86~87
네 번째의 유혹은 조화에 대한 갈망이요. 조화는 훌륭한 의사결정을 방해하는 암족 존재와 같아요. 훌륭한 의사결정을 신속하게 내리는 유일한 방법은 모든 사람들로부터 솔직한 의견을 효율적으로 도출해 내는 것입니다. 그렇게 하는 데는 두 가지 방법이 있어요.
첫번째로, 사람들로부터 의견을 도출하기 위하여 제법 그럴싸한 과정을 거치는 방법이 있습니다. - 관심집단, 브레인스토밍 분과, 민주선거방식 등이 그것이오.
아니면 두번째로, 좀 어수선한 방법도 있습니다. 이 어수선한 방법이란 바로 의견충돌을 활용하는 것입니다. 그러나 나쁜 의미의 의견충돌이 아니에요. 우린 지금 생산적인 사고의 의견충돌에 대하여 말하고 있는 중입니다. 밖에서 볼 때는 아무런 차이가 없어 보이지만 두 가지는 사뭇 다릅니다.
p141
CEO를 포함하여 대부분의 사람들은 그들 사이에 의견충돌이 일어나는 것보다 그들의 의견이 서로 잘 맞는 것이 더 좋다고 믿는다. 이게 바로 그 사람들이 교육받아 온 방식이다. 그러나 조화를 추구하다 보면 때때로 '생산적인 사고 충돌', 즉 특정 주제에 대한 열성적인 의견교환이 잘 이루어지지 않는 경우가 많다. 최선의 의사결정은 모든 가능한 지식과 관점이 모조리 논쟁의 도마대 위에 올려진 연후라야 가능하다.
다섯번째 유혹 : 자신에게 대드는 것을 용납하고 싶지 않은 욕망
p143
자신에게 대드는 것을 용납하고 싶지 않은 욕망이 그것이다. CEO가 아무리 생산적인 의견충돌을 권장해도, 임원들이 CEO에게서 뭔가 토론 참가에 꺼림칙해하는 낌새를 눈치채면 그들은 마음놓고 토론에 참가하고 싶은 생각이 사라지기 때문에 생산적인 의견충돌이 제대로 이루어질 리가 없다.
p105
이 모든 이야기가 신뢰에 관한 것입니다. 신뢰를 잃느냐 얻느냐의 문제입니다. 그리고 직원들이 당신을 신뢰하기 전에 당신이 먼저 그들을 신뢰해야 합니다. 당신은 뭔가 직원들이 파고들어 올 틈을 주어야만 합니다.
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p130
리더는 자신이 빠져 있는 유혹을 다른 사람들이 볼 수 있도록 공개하려 하지 않기 때문에 실패한다. 리더가 자신을 도울 수 있는 위치에 있는 부하직원의 도움을 받을 수 있으려면 먼저 자신을 괴롭히는 유혹을 반드시 공개해야만 하기 때문이다.