예전에 모업체의 인사 담당자와 얘기를 할 때 느낀 바였습니다. 제가 BSC 구축 경험이 있다는 것 때문에 연락이 와서 만나뵈었었는데, BSC를 MBO와 동격으로 판단하더라는 것이죠. 그래서 무엇이 다른지 그리고 BSC는 어떻게 해야하는지 또 그것을 하기 위해서 조직 내에서는 어떤 인식이 필요하고 의식 개선이 필요한지 또한 어떤 문제가 발생하는지 등에 대해서 나름 자세히 설명해 주고 왔었습니다.
물론 BSC를 구축하는 마지막 단계에서는 MBO와 비슷할 수 밖에 없습니다. 그것은 실행에 초점을 맞춘 구체화 단계이기 때문입니다. 그러나 BSC는 MBO와는 엄연히 다릅니다. 범위로 따지자면 MBO보다는 BSC가 훨씬 넓지요. 그러나 단순 범위의 비교는 의미가 없습니다. 그 핵심을 이해하면 왜 다른지는 명약관화하기 때문이지요.
BSC와 MBO의 큰 차이점
MBO(Management by Objective, 목표 관리)에 초점을 맞추게 되면 단기적인 성장에만 신경을 쓰기 쉽지만 BSC(Balanced ScoreCard, 균형잡힌 성과표)는 장단기 관점에서의 전략에 Focus를 맞추고 이에 따른 실행 목표를 통해서 관리를 한다는 점입니다. 여기서 Balanced 라고 하는 것은 장단기의 균형을 뜻입니다.
단기적인 성장에만 초점을 맞추게 되면, 오직 수치적인 것에만 초점을 맞추게 됩니다. 매출, 이익과 같은 데에만 집중을 하게 되지요. 그래서 이것만을 강조하게 되고 이러다 보니 장기적인 관점에서 회사가 쌓아가야할 부분을 망각하기 쉽게 되는 겁니다.
모든 것의 결과가 매출과 이익으로 나오기 때문에 그것이 중요할 수 밖에 없는 것은 사실입니다. 그러나 그것을 이루기 위해서 우리가 지속적으로 쌓아야할 것들이 존재한다는 것이죠. 이는 마치 우리가 자기계발을 하고 학습을 하는 것과 마찬가지입니다. 그러한 것들은 단시간 내에 이루어지는 것이 아니라 오랜 시간 지속적으로 쌓아나가야 나중에 힘을 발휘하는 것이지요.
그래서 BSC 구축에서 처음에 하는 것이 전략 체계도를 만드는 겁니다. 즉 장단기 관점에서의 연계성을 고려한 체계여야 한다는 것이죠. 그것을 위해서 우리 회사의 비전이나 방향성 그리고 지켜야할 가치들과 같이 기존에 다른 전략이라 불리는 곳에서 많이 언급되었던 것들을 고려해서 만들어야 하겠지요.
BSC와 MBO의 차이점의 핵심은 결국 이겁니다. 접근하는 프레임을 장단기 전략에서 접근을 하느냐? 아니면 단순 목표 설정에서 접근하느냐는 겁니다. 그것의 결과는 매우 차이가 있다는 것은 위에서 얘기를 드렸구요. 그런 의미에서 BSC는 그럼 장단기 전략 관점에서 어떻게 접근을 할까 하는 것에 대해서 매우 좋은 프레임웍을 제공하고 있습니다.
BSC가 강력한 이유
그러나 어떤 좋은 프레임웍도 만능인 경우는 없습니다. 결국 전략을 만드는 것도 사람이고 실행을 하는 것도 사람이니까 말입니다. 그런 의미에서도 BSC는 매우 강력한 동기를 부여합니다. 전략을 실행하는 말단 단계에까지 영향을 미치도록 되어 있기 때문이지요.
전략을 아무리 잘 만들어도 실행하지 않으면 의미가 없습니다. 그것을 실행하도록 하는 아주 현실적인 동기 부여를 BSC는 성과체계와 연결을 시키고 있습니다. 그렇기 때문에 강력할 수 밖에 없는 것입니다. 물론 BSC라는 것을 어디까지로 봐야하는 부분이 있긴 합니다. 어디에서 어디까지가 BSC라고 얘기하기가 사실 애매한 부분이 있지요. BSC는 어떤 단위 프로세스를 뜻하는 것이 아니기 때문입니다.
이런 점 때문에 BSC를 도입할 때는 이것을 전략기획 파트에서 맡아야 하는지 경영기획 파트에서 맡아야 하는지 아니면 인사 파트에서 맡아야 하는지 애매한 것이죠. 그래서 보통은 초기 도입 시에 여러 파트의 사람들이 TF팀을 구성하여 구축을 하는 게 일반이지요.
그러나 BSC의 핵심은 전략에 있습니다. 물론 일이라는 것은 A 부터 Z 까지 일련의 과정 모두 중요하지만 BSC가 나오게 된 핵심 원인이 MBO의 차이점에서 밝혔듯이 단기 전략과 장기 전략의 연계성에서 찾고 있고 그것을 실행까지 연결시키는 데에 대한 프레임웍을 제공하고 있기 때문입니다.
그러나 우리는 여기서 한가지 생각해봐야할 부분이 있습니다. 이면적인 부분인 것이죠. BSC가 성과체계와 연결이 되기 때문에 강력할 수 밖에 없는 것이 사실이지만 그 때문에 내부에서 반발이 생길 요인을 많이 제공하는 것 또한 사실입니다. 결국 BSC 구축에서는 아무리 전략적으로 접근을 하고 그것을 체계화시키고 하는 과정이 어렵다기 보다는 내부에서 수용하고 합의를 이끌어내고 이것을 정착화 시키는 것이 더 어려운 문제입니다.
이것은 우리가 사회 생활에서 일을 하면서 일이 많아서 스트레스를 받고 일이 어려워서 스트레스를 받기 보다는 조직 내의 사람 때문에 받는 스트레스가 가장 많다는 것을 생각해보신다면 충분히 이해하실 수 있을 겁니다.
* 위에서 BSC의 한글 용어를 "균형잡힌 성과표"라고 했는데 이는 이해를 돕기 위해서 풀어서 설명한 용어라고 이해해 주시길 바라겠습니다. 아직 공통된 한글 용어는 없는 듯 보입니다. 지금껏 BSC라고 표기를 했고 책에서도 한글 용어가 아닌 BSC라고 표기를 했기 때문입니다. 참고로 네이버의 백과사전에는 "균형성과기록표"라고 되어 있습니다.
물론 BSC를 구축하는 마지막 단계에서는 MBO와 비슷할 수 밖에 없습니다. 그것은 실행에 초점을 맞춘 구체화 단계이기 때문입니다. 그러나 BSC는 MBO와는 엄연히 다릅니다. 범위로 따지자면 MBO보다는 BSC가 훨씬 넓지요. 그러나 단순 범위의 비교는 의미가 없습니다. 그 핵심을 이해하면 왜 다른지는 명약관화하기 때문이지요.
BSC와 MBO의 큰 차이점
MBO(Management by Objective, 목표 관리)에 초점을 맞추게 되면 단기적인 성장에만 신경을 쓰기 쉽지만 BSC(Balanced ScoreCard, 균형잡힌 성과표)는 장단기 관점에서의 전략에 Focus를 맞추고 이에 따른 실행 목표를 통해서 관리를 한다는 점입니다. 여기서 Balanced 라고 하는 것은 장단기의 균형을 뜻입니다.
단기적인 성장에만 초점을 맞추게 되면, 오직 수치적인 것에만 초점을 맞추게 됩니다. 매출, 이익과 같은 데에만 집중을 하게 되지요. 그래서 이것만을 강조하게 되고 이러다 보니 장기적인 관점에서 회사가 쌓아가야할 부분을 망각하기 쉽게 되는 겁니다.
모든 것의 결과가 매출과 이익으로 나오기 때문에 그것이 중요할 수 밖에 없는 것은 사실입니다. 그러나 그것을 이루기 위해서 우리가 지속적으로 쌓아야할 것들이 존재한다는 것이죠. 이는 마치 우리가 자기계발을 하고 학습을 하는 것과 마찬가지입니다. 그러한 것들은 단시간 내에 이루어지는 것이 아니라 오랜 시간 지속적으로 쌓아나가야 나중에 힘을 발휘하는 것이지요.
그래서 BSC 구축에서 처음에 하는 것이 전략 체계도를 만드는 겁니다. 즉 장단기 관점에서의 연계성을 고려한 체계여야 한다는 것이죠. 그것을 위해서 우리 회사의 비전이나 방향성 그리고 지켜야할 가치들과 같이 기존에 다른 전략이라 불리는 곳에서 많이 언급되었던 것들을 고려해서 만들어야 하겠지요.
BSC와 MBO의 차이점의 핵심은 결국 이겁니다. 접근하는 프레임을 장단기 전략에서 접근을 하느냐? 아니면 단순 목표 설정에서 접근하느냐는 겁니다. 그것의 결과는 매우 차이가 있다는 것은 위에서 얘기를 드렸구요. 그런 의미에서 BSC는 그럼 장단기 전략 관점에서 어떻게 접근을 할까 하는 것에 대해서 매우 좋은 프레임웍을 제공하고 있습니다.
BSC가 강력한 이유
그러나 어떤 좋은 프레임웍도 만능인 경우는 없습니다. 결국 전략을 만드는 것도 사람이고 실행을 하는 것도 사람이니까 말입니다. 그런 의미에서도 BSC는 매우 강력한 동기를 부여합니다. 전략을 실행하는 말단 단계에까지 영향을 미치도록 되어 있기 때문이지요.
전략을 아무리 잘 만들어도 실행하지 않으면 의미가 없습니다. 그것을 실행하도록 하는 아주 현실적인 동기 부여를 BSC는 성과체계와 연결을 시키고 있습니다. 그렇기 때문에 강력할 수 밖에 없는 것입니다. 물론 BSC라는 것을 어디까지로 봐야하는 부분이 있긴 합니다. 어디에서 어디까지가 BSC라고 얘기하기가 사실 애매한 부분이 있지요. BSC는 어떤 단위 프로세스를 뜻하는 것이 아니기 때문입니다.
이런 점 때문에 BSC를 도입할 때는 이것을 전략기획 파트에서 맡아야 하는지 경영기획 파트에서 맡아야 하는지 아니면 인사 파트에서 맡아야 하는지 애매한 것이죠. 그래서 보통은 초기 도입 시에 여러 파트의 사람들이 TF팀을 구성하여 구축을 하는 게 일반이지요.
그러나 BSC의 핵심은 전략에 있습니다. 물론 일이라는 것은 A 부터 Z 까지 일련의 과정 모두 중요하지만 BSC가 나오게 된 핵심 원인이 MBO의 차이점에서 밝혔듯이 단기 전략과 장기 전략의 연계성에서 찾고 있고 그것을 실행까지 연결시키는 데에 대한 프레임웍을 제공하고 있기 때문입니다.
그러나 우리는 여기서 한가지 생각해봐야할 부분이 있습니다. 이면적인 부분인 것이죠. BSC가 성과체계와 연결이 되기 때문에 강력할 수 밖에 없는 것이 사실이지만 그 때문에 내부에서 반발이 생길 요인을 많이 제공하는 것 또한 사실입니다. 결국 BSC 구축에서는 아무리 전략적으로 접근을 하고 그것을 체계화시키고 하는 과정이 어렵다기 보다는 내부에서 수용하고 합의를 이끌어내고 이것을 정착화 시키는 것이 더 어려운 문제입니다.
이것은 우리가 사회 생활에서 일을 하면서 일이 많아서 스트레스를 받고 일이 어려워서 스트레스를 받기 보다는 조직 내의 사람 때문에 받는 스트레스가 가장 많다는 것을 생각해보신다면 충분히 이해하실 수 있을 겁니다.
* 위에서 BSC의 한글 용어를 "균형잡힌 성과표"라고 했는데 이는 이해를 돕기 위해서 풀어서 설명한 용어라고 이해해 주시길 바라겠습니다. 아직 공통된 한글 용어는 없는 듯 보입니다. 지금껏 BSC라고 표기를 했고 책에서도 한글 용어가 아닌 BSC라고 표기를 했기 때문입니다. 참고로 네이버의 백과사전에는 "균형성과기록표"라고 되어 있습니다.
