Harvard Business School 에서 조직 전략을 가르치는 조셉 바우어(Joseph L. Bower) 교수가 주창한이론으로 벨크로라는 것은 "나일론으로 만들어진 접착천"으로 운동화에 쓰이는 일명 찍찍이를 뜻합니다. 이 조직 모델은 기존의 Matrix 조직 모델의 단점을 보완하고 급변하는 시대에 유연성과 가변성을 극대화하는 데에 Focusing이 맞추어진 모델입니다.
우선 기존 Matrix 조직 모델의 단점을 살펴보면 다음과 같습니다.
1) 조직 시스템 자체가 복잡
2) 중복된 업무 발생으로 초과 경비 발생
3) 시간이 흐르면서 경직된 관료 체계로 인해 변화에 재빠른 대응 불가
4) 1)~3)의 이유로 인하여 성장 속도가 저하
이러한 단점을 극복하는 Velcro 조직에 대해서 정리하면 다음과 같습니다.
Velcro 조직의 장점
1) 협력과 해체 용이 : 시시각각 변화하는 글로벌 기업환경에 적합
2) 부서 중심이 아닌 Task or Project 중심 : 부서 간 경계 무의미
3) 직위가 아닌 역할에 따른 책임과 권한이 중요 : A프로젝트 팀장도 B팀의 팀원이 될 수 있음
4) 빠른 의사결정 : 소규모 단위로 운영되어 업무 추진
Velcro 조직 성공의 전제 조건
1) 수익기반이 건실한 회사
2) 하나의 비전(가치)을 전사 공유 : 의사결정의 원칙으로서 작용
3) 공정한 평가 시스템 및 보상 체계
4) 전문지식 공유를 위한 정보시스템
Velcro 조직 사례 : 맥킨지, 액센츄어, 하버드경영대학원, 바이어콤(VIACOM)
Velcro 조직 모델의 의의
이 글의 제목에서 밝혔듯이 지금 시대의 흐름에 적합한 모델이라는 점입니다. Enterprise 2.0에서 얘기했던 부분을 모델화했다고도 볼 수 있다는 것이죠. 직위가 아닌 역할에 따른 책임과 권한은 기존의 관료주의를 제도적으로 타파하는 것처럼 보이기도 합니다. Hiearchy가 아닌 Flat한 조직 모델이 되는 것이 Velcro 조직 모델의 의의라고 하겠습니다.
결국 회사가 sustainable growth를 하기 위해서 계속 변화해나가는 과정에서 급변하는 현재의 시대에 적합한 모델이 결국 이런 형태가 되는 것은 Web 2.0이나 Enteprise 2.0에서 얘기하고 있는 것과 일맥상통한다는 점에서 매우 의미가 있다고 얘기할 수 있겠습니다.
Velcro 조직 모델이 쉬울까?
사실 어떤 조직 형태냐 시스템이냐가 절대적일 수는 없습니다. Matrix 조직 모델이 나왔을 때는 이렇게만 하면 해결이 될 줄 알았지만 단점이 생기듯이 Velcro 조직 모델도 마찬가지일 거라는 생각이 듭니다. 결국 하나의 더 나은 모델을 제시한 것이지 이런 조직 모델, 시스템이 결코 미래를 밝게 해주는 것은 아니라는 것입니다.
아무래도 Joseph L. Bower 교수가 조직 전략 담당이다 보니 조직의 관점에서 바라보는 시각이 이렇다는 것이겠지요. Velcro 조직 모델을 가만히 들여다 보면 두가지 점을 잘 관리해야만 할 듯 합니다.
1) 전문지식 공유를 위한 정보시스템
TF팀이나 프로젝트팀 위주로 매우 유연성과 가변성을 높은 조직 모델이라는 점은 매우 높게 삽니다만 그런 조직 형태는 자칫 내부 지식 축적에 있어서 체계적인 관리가 안 될 가능성이 농후합니다. 유연성과 가변성에 Focusing 을 두어 TF팀이나 프로젝트팀을 빈번하게 생성, 해체하게 되면 혼란이 올 수도 있고 팀이 많아지면 오히려 Matrix 조직 구조보다 더 복잡해질 수도 있는 겁니다.
결국 이 때문에 위에서 전제조건에 있듯이 "하나의 비전(가치)을 전사 공유"가 중요한 것이겠지요. 어떤 시스템보다도 더 우위에 있는 것은 그 시스템을 다루는 사람이고 그런 사람들의 의식의 변화가 선행되어야 하는 겁니다.
2) 공정한 평가 시스템 및 보상 체계
평가 시스템이나 보상 체계를 설계해 보신 분이라면 Velcro 조직을 보고 딱 드는 생각이 있을 겁니다. Velcro 조직은 전형적인 성장 Driver 조직 형태입니다. 그러다 보면 평가 시스템이나 보상 체계는 사후 공정이 될 가능성이 매우 농후합니다. 시시각각 변하는 팀들에 대한 평가들을 어떻게 합리적으로 할 수가 있을까요?
실제 자주 변하는 조직에서 평가 시스템을 운영해보면 거의 환장합니다. 왜? 매번 바뀌는 목표, 빈번한 인사 이동으로 팀이나 개인의 평가라는 것 자체가 무색해지지요. 어느 정도 합리적이고 효율적인 기준을 마련할 수는 있습니다. 그러나 그것도 어느 정도까지지요. 한계가 있습니다.
특히나 BSC와 같은 경우는 전략체계도상에 연계성이 중요하기 때문에 한 팀, 한 개인만 어떻게 조정한다고 되지 않는 부분도 있거든요. 물론 여러 방법이 존재하긴 합니다만 매우 귀찮은 작업이 될 가능성이 농후하지요.
결국 Velcro 조직 모델로 바꾸기 위해서는 사전에 이런 저런 예측 가능한 문제점들을 생각해 봐야만 할 겁니다. 사실 회사에서 연봉제를 도입할 때 연봉제, 능력 위주의 성과급제라는 것의 의미를 저 또한 Velcro 조직에서 얘기하는 직위보다는 역할 중심과 똑같이 얘기를 했었기에 Velcro 조직이라는 것이 그리 새로운 조직 모델이라는 것은 아닙니다만 이론이 있었다는 것을 처음 알게 된 겁니다.
뭐든지 장단점은 있게 마련입니다. 그리고 개인적으로 이런 모델이 주는 가이드도 중요하다고 생각합니다. 그러나 그것을 맹신할 필요는 없으며 그것이 모든 문제의 Solution 이 될 수는 없다는 겁니다. 더더군다나 저는 조직에 있어서는 어떤 모델이나 시스템보다도 조직 구성원들의 문화와 의식을 가장 우선시해야 그 위에 어떤 시스템이나 모델을 접목시켜도 성공한다고 믿습니다.
다음은 Velcro 조직에 대한 Joseph L. Bower 교수의 Article입니다.
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