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비영리단체의 경영 피터 드러커 지음, 현영하 옮김/한국경제신문 |
2005년 3월 21일 읽은 책이다. 우선 이 책을 읽은 목적은 내가 속한 Mensa 라는 NGO 단체에서 보이는 문제점등을 좀 더 사례를 통해서 보고 싶어서 이 책을 읽게 되었는데, 이 책을 읽으면서 드는 생각은 사뭇 배경이 다르다는 점이 첫번째 드는 생각이다. 우리 나라의 기부 문화와 책에서 보이는 미국의 기부 문화에는 상당한 이질감이 있다는 점이다. 두번째 드는 생각은 비영리단체의 범위 또한 우리 나라와는 상당히 다른 부분이 많다는 점이다.
결국 읽고자 하던 목적과는 빗나갔지만 비영리단체를 운영하는 데에도 결국 영리단체의 경영과 똑같다는 것만큼은 확실하게 느꼈다. 다만 다른 것이 몇 가지 있긴 하지만 말이다. 그런 의미에서 요즈음에 내가 계속 경영 관련 서적만 읽어서 그런지 아니면 내가 어느 순간 내가 핵심적으로 가져야할 요소들과 내가 가야할 길을 정해서 그런 것인지는 모르겠지만 몇 가지 눈에 띄는 단어(아마도 예전의 내가 경영 서적을 읽었을 때는 그냥 흘려버렸을 단어들일 것이다.)가 있다.
또한 이 책을 읽기 바로 이전에 읽은 BSC 관련 서적과도 일맥상통하는 얘기들이 있기 때문에 그런 내용들이 눈여겨 보였다. 아마도 내 개인적인 생각이지만 피터 드러커의 네임 밸류와 경영에 관한 그의 영향력 때문에 BSC 에 대한 연구 또한 그의 생각들에서 많은 영향을 받은 것이 아닌가 하는 생각도 든다.
(Mar 31, 2007 추가)
그 당시에는 몰랐지만 나중에 알게 된 사실은 피터 드러커의 저서 중에 <경영의 실제>라는 저서에서 MBO (Managment by Objectives) 를 최초로 주창했다는 사실이다. BSC 는 사실 MBO 만으로 되는 것이 아니라 전략체계도가 선행되긴 하지만 MBO 로 구체화되어 관리되는 점에 있어서 피터 드러커의 이론을 발전시켜 나간 것이라 하겠다.
(Mar 31, 2007 추가끝)
피터 드러커와 비영리단체 운영 재단의 회장이나 이사장들과의 대화 속에서 나오는 몇몇 핵심을 찌르는 말 또한 참 눈여겨 볼 만한 책이었다. 피터 드러커 책을 사실 나는 난해한 책으로 분리시키곤 했지만 이 책은 그다지 난해하거나 어렵지는 않다. 다만 비영리단체라는 것이 생소할 뿐이지 맥락은 같았다는 생각이 든다. 거기다가 비영리단체라는 것 또한 우리 나라의 비영리단체라는 것과는 이질감이 있는 것이라 경영이라는 관점에서만 본다고 해도 충분히 도움이 되는 책이다.
피터 드러커의 저서치고는 쉬우면서도 단순히 경영 기법이나 이론이 아니라 경영 철학적인 부분에서도 가슴으로 들어야할 내용이 꽤나 보이는 좋은 책이다. 지금껏 피터 드러커의 저서를 접하기 힘들었었다면 이 책으로 시작해 보는 것도 좋은 방법이 아닐까 한다.
p59
건전한 조직을 건립하는 데는 꼭 다져야 할 두 가지의 기초가 있다. 첫째는 조직에 있는 사람들의 질이며, 둘째는 그들이 수행해야 할 새로운 과제에 철저히 책임을 부과하는 것이다.
무엇이 새로운 과제가 되어야 하는가를 결정하는 데는 분석과 통찰에 의해서만이 이루어질 수 있다. 분석이나 통찰하는 것은 각자의 능력에 달렸는데 나 같은 사람은 통찰적인 사람에 해당한다. 그러므로 나는 통찰로서 결정한다. 처음부터 끝까지 종이를 놓고 분석하는 것에 유능하고 효과적인 사람이 많으므로 그들은 분석으로써 같은 효과를 거둔다.
p64
가장 나쁜 악평을 받아야 할 지도자가 있다면 그것은 지도자의 직위에서 물러났을 때 그 지도자가 이끌고 왔던 조직을 파멸 상태에 놓이게 하는 사람이다. 그것은 소위 지도자라고 하는 사람이 조직을 완전히 고목으로 만들었기 때문이라고 해도 과언이 아니다. 그런 사람은 조직을 효과적으로 운영한 운전기사일지는 몰라도 비전을 보여주지는 못한 것이다.
p103
사명감 없이 비영리조직체의 존재 가치는 있을 수 없다. 비영리기관은 한 사회와 그 사회 개개인의 삶에 변화를 주기 위하여 존재한다고 할 수 있다. 사명감 없는 비영리기관의 존재 가치는 결코 있을 수 없다는 사실을 잊어서는 안 된다.
p105
초창기 미국의 초,중,고등학교의 경우 아이들은 반드시 학교에 가서 몇 년 이상을 보내야 한다고 강조하였다. 그러나 이제 의무교육의 목적이 모두 달성된 오늘날에 와서 초창기 의무교육의 사명을 띠고 세워진 학교들은 현재 해야 할 새로운 사명감을 찾지 못하고 있고 이것이 오늘날 미국의 의무교육이 처해 있는 위기의 근본적 원인이 되고 있다. 이러한 문제는 10명 중 8~9명의 아이들이 정규 교육을 받지 못하던 현실에 놓여 있었던 전 세대의 교육자들이 애써 성취하고자 했던 의무 교육에 대한 그들의 열정과는 여러 가지 면에서 판이한 열정을 요구한다고 볼 수 있다.
p118
비영리조직을 위해서는 네 가지 요건을 들 수 있다. 첫째는 계획, 둘째는 마케팅, 셋째는 사람이며 마지막 넷째가 돈이다.
p129
비영리조직의 경영에서 볼 때 오직 사명감이나 계획만 있다면 그것은 모두 훌륭한 의지에 해당된다고 할 수 있다. 그러나 불도저 역할을 하는 것은 전략들이다. 전략이야말로 이루고자 하는 일들을 성취의 길로 인도하는 것이다.
p130
우리는 기획서나 계획서를 근사하게 제본된 책자로 만들어서 책장 선반에 잘 꽂아 두는 것으로 끝날 때가 많다. 모두들 무엇인가를 이룬 기분이다. 사실 해놓은 것은 계획뿐이다. 그러나 그 계획이 실제의 행동으로 옮겨지지 않는 한 우리는 한 것이 아무것도 없는 것이나 마찬가지다. 반면에 전략이란 행동을 중심으로 한다. 그런 이유 때문에 전략이란 단어에서 거부감을 느끼면서도 수용하지 않을 수 없게 되는 것이다. 사실 전략은 우리가 희망하는 어떤 것이 아니라 우리들의 생각을 행동으로 옮기는 것 그 자체이다.
p207
성과란 사용 가능한 자원을 최대한으로 이용하여 결과를 얻는 것이지 가져오지도 못할 결과에 대한 기대와 약속을 늘어놓는 것이 아니다.
p315
인간 관계의 중요한 하나의 법칙이 있다면 지도자가 될 사람들과 보통 사람들 간에는 어떤 고정적인 간격이 있다는 것입니다. 그 법칙에 의한다면 지도자들을 중심으로 상대를 해야지 모든 사람을 상대로 해서는 한 조직과 단체를 이끌어 나갈 수가 없다는 것입니다.
p326
나쁜 소식은 가능한 한 빨리 전해야 합니다. 또 나쁜 소식은 110% 과장해서, 좋은 소식은 90%로 축소해서 전하려고 의식적으로 노력해야 합니다. 인간인 우리들은 그와 반대로 좋은 소식은 과장해서 나쁜 소식은 축소해서 이사회에 보고하는 것이 무의식적인 상례입니다. 무의식 중에 저질러지는 그러한 오류를 피해야 합니다.
p329
특별한 안건이 상정될 때 처음부터 별로 찬성의 빛을 보이지 않는 사람들을 위해서 더욱 마음의 준비를 해야 합니다. 그리고 그분들에게는 '상정되는 의제에 대해서 의견을 달리하실 수도, 찬성을 하지 않으실 수도 있습니다. 그러나 이 안건이 왜 통과되어야 하는가에 대해서 좀더 자세히 설명드리기 위하여 이 자리에 나왔습니다.'라는 태도로 나오면 그들은 좀더 편한 마음으로 의제에 관한 설명을 들을 것입니다. 그들의 반대 의사에 대해 충분한 예우를 갖추는 것이 중요한 것입니다.
투표 결과 어떤 의제가 부결되었다면 그 부결된 의제를 제안하며 밀었던 사람이 있게 마련입니다. 그러할 경우 부결 투표가 있은 후 첫 휴식 시간이 시작되자마자 투표에서 패배당한 그 사람을 찾아가서 패배된 의견을 끝까지 고수했던 용기를 치하하는 것을 잊지 않고 실행하려고 늘 노력합니다.
최고 대표이사로서 나의 과업은 다수결의 원칙을 가지고 적극적인 방향으로 일을 추진해야 하는 것이며, 또 그렇게 해야 하는 책임을 통감하지만 다른 한편으로는 소수의 의견을 위로하고 후원하며 격려하는 일을 잊지 말아야 합니다. 이런 모든 생각을 한 단어에 담아 본다면 'Integrity'라고 할 수 있겠습니다. 전략만으로는 부족합니다. 마음에서 우러나는 존경심을 가지고 이사님들과 그들이 하시는 일에 대해 존엄성을 지켜줘야 한다고 생각합니다.