채용의 악순환 시나리오란 이런 것이다. 먼저 창립자들은 직무에도 적합하고, 똑똑하며, 생산적이고, 문화적으로도 잘 맞는 'A급 인재'를 고용한다. 그 뒤에는 채용된 그 사람이 다른 사람들을 채용하고, 또 새로 채용된 그 사람이 다시 채용에 나서는 식이다.
그런데 문제는 처음에 채용된 A급 인재가 간혹 자신을 위협하거나 도전하지 않을 만한 'B급'을 고용하는 데서 생긴다. B급도 같은 패턴을 반복해 'C급'을 채용하고, 결국 회사의 발전에 도움이 되지 않는 C급과 D급 수준의 사람들로만 사실상 채워지게 될 때까지 계속 그렇게 나아가게 되는 것이다.
그러면 회사는 독특한 문화를 상실하고 내부 정책 분열과 위계적으로 운영되는 경영게임에 의한 불안감의 희생양이 되어버리고 만다.
출처 : 「검색으로 세상을 바꾼 구글 스토리」
책을 읽으면서 이 부분을 보고 떠오르는 책이 있다. <파킨슨의 법칙>이다.
그 책의 리뷰 부분에서 다음의 부분을 읽어보기 바란다.
파킨슨의 법칙 : 관리의 수와 업무량은 상관없다
설득력이 있지 않은가?
사실 나는 이런 부분에 대해서 별로 생각해 본 적이 없었다.
적어도 이 책을 읽기 전까지는 말이다.
조직 관리라고 하면 나름대로 진심으로 대하면 된다고 생각했다.
마치 e베이의 CEO 마거릿 휘트먼 처럼...
조직 생활을 하면서 '참 사람들 이상하네.' 그런 생각이 많이 들긴 했었다.
일이 잘 되는 방향을 우선적으로 생각하지 않고
내가 어떤 위치에서 무엇을 할 것인가를 먼저 생각하는...
특히나 나이 든 분들에게서 많이 보이는...
그런 거 그냥 보고 넘기는 내가 아니기에 미운 털 단단히 박히긴 했지만
그래도 아닌 건 아닌 거지. 안 그럼 짜르던가!
그래도 어쩔 수 없는 부분이 있다는 것을
느끼고 난 다음에는 이런 생각도 들었다.
조직의 생리(본능)을 합리(이성)로 헤쳐가기는 어렵다.현재 군복무(학사장교)를 하고 있는 동생이 힘들어하는 것을 보고
방명록에 남겼었던 표현이었다. 그리고 SERI 에서 보고 적은 글도 있다.
<주인정신의 이면>
마지막 부분에 이런 표현을 적었었다.
S급 인재가 A급 인재 밑에서 죽어라 일하면서 B급 평가와 대우를 받는 꼴이 아닐 수 없다.이러한 것을 바람직하게 생각하지 않았던 래리 페이지와 세르게이 브린은
어떤 특단의 조치를 내렸을까? 다음과 같다.
그런 사태를 미연에 방지하기 위해 모든 공석의 충원을 심사할 채용위원회를 구성했다. 이렇게 해서 직원 1명의 의견이 아닌 여러 명의 논의를 통해 직원을 채용하도록 했다.직속 상사만의 판단이 아닌 다양한 관점과 견해가 들어가기 때문에
다양성의 관점에서 충분히 채용의 악순환 시나리오는 벗어나는 듯 싶다.
그러나...
위에서 언급한 <파킨슨의 법칙>의 리뷰에서 두번째 파트를 읽어보기 바란다.
좌석 배치가 의사 결정을 좌우한다.
이 사람을 내 부하로 뽑기 위해서 사전에 로비를 할 수도 있을 것이다.
로비 대상자는 중도 세력일 것이고, 그런 사람들을 포섭하여
자신이 원하는 사람을 부하로 채용 가능하게 할 수도 있다.
결국 어떤 합리적인 시스템이라 하더라도 완벽한 솔루션을 제공하지는 않는다.
사업이라는 것을 통해 경영이라는 것을 맛보고 난 다음에
기법과 이론을 공부하면서 느낀 핵심이 바로 이거였다.
프로세스, 시스템이 필요하지 않은 것은 아니지만 그것이 핵심은 아니라는 것이다.
자칫 그것이 그것만을 위한 시스템으로 전락해버릴 수 있다는 것이다.
결국 사람을 움직이는 힘은 진심에서 우러나오는 마음이어야 한다.
그런 것이 문화로 자리잡아야 한다.
그런 문화 속에서 합리적인 시스템은 최고의 효율을 발휘할 수 있을 것이다.
또한 그런 문화는 회사 창립 초기에 사람들이 적을 때 터전을 만들어놓을수록
좋을 것이다. 그래야 나중에 회사가 성장 가도를 달리면서도 그런 문화가
새로 들어오는 사람에게 수용이 되고 전파가 될 것이기 때문이다.
한 번 형성된 문화는 쉽사리 바뀌지 않는다.