이 책을 읽으면서 예전에 읽었다는 생각이 들었다. 산 지가 꽤 되었으니 아마도 읽다가 말았던 것 같다. 그 때 읽었을 때는 어떤 느낌이 들었는지는 생각나지 않지만 이번에 읽을 때는 많은 도움이 되었다.
제 1 부의 맥킨지의 문제 해결 방식을 읽으면서 내가 문제를 접근하는 방식과 유사하다는 생각을 많이 했다. 결국 좋은 방법은 사람인 이상 비슷하다는 생각을 해 본다. 차이가 있다면 일반적인 방법에서 상황에 맞게 얼마나 변형을 해서 접목시키느냐는 개인의 문제일 뿐. 여기서 차별화가 생길 듯 하다.
단지 이 책에서 동의하지 못하는 부분이라고 한다면 팀문화다. 난 팀을 별로 좋아하지 않는다. 나도 한 때는 최고의 팀을 이끄는 리더가 되고 싶어했고 아직도 그러한 것을 꿈꾸고는 있지만 적어도 한국땅에서 내가 이루고저 하는 팀은 실현 불가능해 보인다. 내가 능력이 모자라서 그렇다고 생각하긴 하지만 난 혼자서 일하는 게 좋다.
팀웍이라고 해도 난 중앙집권적이고 군주적인 것이 좋다. 어떤 중심된 축이 있는 팀이 좋지 누구나 다 프로인 팀은 원하지 않는다. 이유는 말이 많아지기 때문이다. 그가 진정한 프로가 되었다면 동등한 대우에서 하는 것 또한 충분히 가능하겠지만 동등이라는 평등이라는 조건 하에서 스타트하게 되었을 때 벌어지는 일들을 보고 실망을 해본 나로서는 별로 그렇게 하고 싶은 생각이 없다. 사람은 인정을 하면 기어오르게 된다. 내가 본 인간이란 그렇다.
(Mar 08, 2007 추가)
똥이 무서워서 피하는가? 그게 맞다면 손해를 본다하더라도 감수해야 하는 법이라고 생각한다. 아마도 당시에 이 책을 읽었을 때는 여러 상황적인 여건이 힘들었고 사람들한테 실망을 해서 그런 생각을 가진 것 같다. 감정이 묻어나오는 것을 보니... 혼자 잘되는 독불장군이란 없다. 분명 당시에 생각에는 감정이 많이 들어간 듯 하다.
(Mar 08, 2007 추가끝)
팀웍이라는 것에 대해서 아직까지는 난 부정적인 견해를 갖고 있다. 진정한 팀웍이 되기 위해서는 많은 경험을 쌓아야만 가능하고 서로의 능력을 완전히 인정하고 믿을 수 있어야 하며, 자신의 의견도 완전히 뒤집을 수 있어야 하고 비판을 해도 인간을 미워하지 않아야 하는 등 많은 조건이 따른다.
나 또한 그러하지 못한 부분도 사실 있지만 적어도 내 눈에 나보다 더 그러하지 못한 부분이 많은 것이 사실이다. 그래서 난 팀웍을 별로 좋게 보지 않는다. 한 사람의 능력이 월등하면 그 사람에게 위임하는 것이 좋다. 개인 플레이지만 공동체의 개념이 좋지 팀웍은 별로 좋아하지 않는다.
(Mar 08, 2007 추가)
당시 생각에 충분히 동의를 하고 아직도 수긍하는 부분이 있는 부분이긴 하지만 잘 하는 사람에게 위임할 줄 아는 것 그 자체도 팀웍에 포함된다는 것을 그 당시는 몰랐던 것일까? 너무 사람때문에 지쳐서 내가 그런 생각을 했다고 생각하고 싶다.
(Mar 08, 2007 추가끝)
허나, 맥킨지와 같은 거대 조직과 같은 경우에는 충분히 그럴 수 있다고 생각한다. 나름대로의 시스템이고 또한 오랜 동안의 축적된 노하우이기에 그것이 틀렸다고 생각하지는 않는다. 분명 그렇게 가야한다는 것은 알지만 난 이런 생각이 든다.
"1,000 명의 회사는 처음부터 1,000 명은 아니다. 1명, 2명, 5명, 10명, 50명, 100명 점점 늘어나서 1,000 명이 된 것이다."
즉 조직의 크기에 따라서도 체계나 시스템은 그에 맞게 적용이 되어야 한다. 이러한 의미에서 난 팀웍을 그다지 중요하게 생각하지 않는다. 내가 원하는 조직의 크기는 아직도 작기 때문이다. 그러나 맥킨지와 같이 큰 회사와 같은 경우에는 그런 시스템이 필요하다. 더군다나 맥킨지는 그런 시스템을 최고들로만 셋팅하고 있는 회사이고 그러한 시스템을 제대로 유지하기 위한 노하우를 엿볼 수 있었기 때문에 충분히 도움이 되었다.
이 책에서 가장 도움이 되었던 부분은 단연 문제 해결 방식이다. 단지 나의 접근 방법과 비슷하다고 해서 그런 것이 아니라 내가 하던 것들을 아주 체계적으로 자세히 펼쳐놓은 듯한 느낌이어서 그 내용을 완전히 내 것화 시킬 수 있었기 때문이다.
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1. 맥킨지의 문제 해결 방식
여기에서는 각 챕터가 들어가기 전에 챕터에 대한 소개 부분-사실 소개라기 보다는 요약 정리라고 하는 편이 좋을 듯 하다-을 옮겨 놓기만 할 생각이다. 그것만으로도 충분히 가치가 있는 부분이기 때문이다. 대부분의 인용으로 이루어지나 나의 생각 또한 정리해서 넣는다.
(인용)
해결책을 만들어낸다.
맥킨지에서 문제 해결 과정은 세 개의 주요한 요인들로 이루어진다. 고객의 문제를 해결하기 위해 팀원들이 처음으로 모임을 가질 때, 이들은 다음과 같은 방식으로 해결책을 도모한다.
사실에 근거한다.(Fact-based)
구조화한다.(Rigidly structured)
가설을 수립하고 접근한다.(Hypothesis-driven)
(생각)
컨설턴트라고 해서 남에게 지식을 파는 행위를 하는 자에게 가장 중요한 것은 고객이 믿게끔 하는 근거 제시일 것이다. 그렇기에 사실에 근거한다고 할 수 있지만 솔직히 난 사실보다는 직감이나 느낌에 더 치중하는 부분도 있다. 이는 마치 운동을 많이 해서 무술을 많이 한 사람보다는 타고난 파이터가 싸움을 잘 하는 것과 똑같은 논리이다.
이유는 이러하다. 한 사람이 어떠한 사실을 근거로 해서 분석을 통하여 접근하고 또한 해결책을 제시하는 것은 당연히 거쳐야할 과정이지만 그러한 것들이 오랜 경험으로 축적이 되고 나면 한 사실을 보고서도 그 사람의 머리 속에서 수없이 반복되는 생각들을 단순히 몇 마디로 표현하기에는 사실 불가능하다.
즉, 나는 이런 트레이닝이 필요하다는 것도 인정하지만 그러한 트레이닝이 없이 타고난 사물을 보는 인지력이나 직감을 더 중요시하는 편이다. 단순한 사실만으로는 이 세상의 모든 것을 분석하기도 힘들고 사실만을 근거로 했을 때는 그 허점을 나는 수도 없이 봐왔기 때문이다.
그러나 세상을 살아가는 데에는 분명이 이러한 사실을 근거로한 분석은 필요하고 또 중요하다. 내가 말하고저 하는 요지는 그것도 중요하지만 꼭 그것이 절대적일 수는 없는 것이다. 세상의 모든 사람들은 한 시대의 상황 속에서 생각의 틀이나 사고의 너비가 결정되어질 수 밖에 없다. 고로 그러한 인식의 틀을 넘어서는 것은 타고난 재능이어야 하며, 그러한 재능을 가지고 있는 사람의 머리 속에서는 단순한 사실 그 이상의 것들이 연상된다고 나는 믿는 바이다.
고등학교 시절에 "저 새끼는 뭐가 되도 될 놈이다." 싶은 놈이 있을 것이다. 꼭 공부를 잘 해서가 아니라 왠지 그런 느낌이 드는 사람이 있다는 것은 누구나 다 그런 감각이나 느낌은 가지고 있다는 것이다. 그런 사람들은 일반적인 생각이나 일반적인 관념과는 달리 행동하는 게 일단 기본적인 공통 분모이다.
난 그런 것이 더 중요하다고 생각한다. 천재보다는 승부사를 중요시 하는 나의 논리도 마찬가지다. 문제는 그 사람이 천재인지 승부사인지를 가려내는 눈이 더 중요하겠고 천재라 할 지라도 어떠한 상황이나 계기를 통해서 승부사가 될 수도 있다는 것이다.
그렇기에 난 이 챕터의 요약 부분에서 이러한 방법론적인 부분은 기초 과정을 습득하는 과정에서는 매우 중요한 부분이고 필요한 부분이지만 그러한 기본이 다져진 경우에는 좀 더 감각적이고 동물적으로 생각할 수 있는 것이 더 중요하다고 생각한다.
허나 여기서는 맥킨지가 컨설팅 회사라는 것을 명심해야 한다. 즉 맥킨지는 다른 회사의 업무를 좀 더 효율적으로 하기 위한 컨설팅이 주업무이기 때문에 그들에게 단순히 내 직감을 믿어라고 할 수가 없는 것이다. 그들에게 뭔가를 제시해주기 위해서 필요한 근거 자료들은 결국 사실을 근거로 할 수 밖에 없다. 이유는 그래야만 상대가 아무 말도 못 하기 때문이다. 이 책에서는 그러한 부분을 염두에 두고 읽어야 할 것이다.
(인용)
- 사실을 중시하라.
사실은 우리가 해결책을 찾고 그것을 뒷받침하기 위한 기초 자료이다. 사실을 두려워 하지 말아라.
- 항상 MECE 를 생각하라.
문제의 해결을 위해 생각을 구조화하려면 혼란과 중복을 피하면서 전체를 볼 수 있어야 한다.
(mutually exclusive, collectively exhaustive)
(생각)
여기서 제시하는 MECE 라는 말이 맥킨지를 다닌 사람들에게도 가장 중요하게 생각하는 문제 접근 방식인데 내가 기획할 때 머리 속의 생각을 종이 위에 정리할 때 쓰는 방법과 유사하다. 아이디어라는 것은 어쩔 수 없이 그 사람의 사고의 너비나 그 사람의 머리 속에서 나오는 것이기 때문에 어찌할 수 없는 것이지만 일단 나온 아이디어를 정리하는 과정에서 이 MECE 라는 방법은 정말 정말 중요하다고 생각한다.
난 MECE 라는 것을 알기 이전에 나만의 방식으로 생각을 정리하는 과정에서 연관성과 종속성이라는 두 가지 Factor 를 가지고 정리를 했고 그러한 과정의 반복 속에서 좀 더 분석적이고 체계적인 추론을 할 수 있게 되었다.
이것은 꼭 내가 MECE 라는 방법을 나는 터득하고 있었다는 것이 아니다. 내가 본 책 '포기하지 않으면 불가능은 없다'의 저자 고승덕 변호사도 자기 나름대로 t1t2 방법을 이용해서 인생에서 선택을 하는 것도 결국 같은 맥락에서는 비슷하다고 할 수도 있다.
즉 누구나 생각을 하면 어떤 비슷한 사고 과정을 거치게 된다는 것이다. 그것은 똑똑함과는 확연히 다르다. 왜냐면 인간의 두뇌라는 것은 쓰기 나름이기 때문이다. 단지 난 세상이라는 틀 속에서 한정된 사고 방식을 가지고 자신의 생각이 아닌 남의 생각으로 살아가는 사람을 너무나 봐왔기 때문에 좀 더 생각하는 사람들을 좀 더 남달리 볼 뿐이다.
고로, 누구나 할 수 있는 생각이고 맥킨지에서는 그러한 것들을 나름대로 정리했을 뿐인 것이다. 누구나 자기 나름대로의 방법을 만들고 개선을 하다 보면 결국에는 비슷한 추론 과정, 정리 과정을 하게 마련인 것은 사람은 누구나 똑같기 때문이다. 그래서 인간은 평등하고 인간의 두뇌는 정말 위대한 것이다.
(인용)
- 첫 회의에서 문제를 해결하라
복잡한 문제의 해결은 긴 여행길에 오르는 것과 비슷하다. 초기가설이 문제해결의 지침을 제공한다.
(생각)
이 단락의 핵심 또한 난 정확히 파악했다고 자부하는 바이다. 초기 가설이 문제 해결의 지침은 제공한다면 그만큼 중요한 가설 설정에 많은 시간을 투자해야 하는 것이 당연할 진데 왜 첫 회의에서 끝내라고 하는가? 그것은 바로 가설이기 때문이다.
아무리 죽었다 깨어나도 그것은 미래에 대한 가설일 뿐이지 그것이 정답은 아니라는 것이다. 가설을 설정하고 그것을 중심으로 분석을 하다 보면 가설이 수정되고 변형될 수 있다는 것이다. 그러나 의미를 잘못 이해해서 중요하기 때문에 처음부터 완벽을 기한다는 생각을 하기 쉽다.
나는 적어도 엔지니어들에게서 특히나 프로그래머들에게서 이러한 것들을 많이 봐왔다. 그게 결국 시간을 허비하고 일을 딜레이 시키는 결과를 초래함에도 불구하고 그것을 바꾸려 들지 않은 것은 인간은 익숙한 것에 길들여지기 때문이 아닐까 싶다.
(인용)
접근 방식을 개발한다
사실에 근거하고, 구조화하고, 가설 지향적인 맥킨지의 문제해결 과정의 핵심을 알았다고 해서, 곧바로 비즈니스 세계를 평정할 수 있는 것은 아니다. 어떤 비즈니스 문제도 똑같은 것은 없다. 우리는 최상의 해결책을 찾기 위해 각각의 문제에 어떻게 접근해야 하는지를 찾아내야 한다.
- 문제라고 생각한 것이 언제나 진정한 문제인 것은 아니다
때로는 어떤 문제가 당신의 책상에 떨어지고 그것을 해결하라는 얘기를 들을 것이다. 거기까지는 좋다. 그러나 특정한 방향으로 뛰어가기 전에 바른 문제를 풀고 있는 것인지부터 확인하라. 어쩌면 그것은 진정한 문제가 아닐 수도 있다.
- 이미 있는 것을 활용하라
대부분의 비즈니스 문제는 서로 다르기보다 서로 닮은 경우가 많다. 따라서 약간의 문제 해결 기법만 있으면 다양한 과제들을 해결할 수 있다. 이런 기법은 당신의 조직 안에 어딘가 문서로 만들어져 있거나 동료 직원들의 머릿속에 있을 수 있다. 그렇지 않은 경우에는 경험을 활용해서 자신의 도구를 만들 수도 있다.
- 그러나 고객들은 모두 독특하다
많은 비즈니스 문제들이 서로 닮았다고 해서 그 해결책까지 같지는 않다. 우리는 사실에 근거한 분석으로 초기 가설을(혹은 우리의 직감을) 입증해야 한다. 이렇게 하면 우리의 생각이 더 잘 받아들여질 수 있다.
- 사실을 해답에 맞추려 하지 마라
자신의 초기 가설이 정답이고 문제 해결 과정은 그것을 입증하는 절차에 불과하다는 생각을 버려라. 열린 마음으로 유연한 자세를 가져라. 초기 가설에 집착하지 말고 유연성을 잃지 말아라.
- 해결책이 고객에게 맞는지 확인하라
아무리 좋은 해결책도, 그것이 수많은 자료의 뒷받침을 받고 수억달러의 추가 이익을 약속해도, 고객이나 조직이 실행할 수 없으면 무용지물이다. 고객을 제대로 알라. 조직의 강점과 약점, 그리고 능력을 제대로 알라. 경영진이 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 알라. 이런 것을 염두에 두고 해결책을 만들어내라.
- 때로는 해결책이 나오기를 기다려야 한다.
맥킨지의 문제 해결 원칙에는, 모든 규칙에서처럼 예외가 있다. 당신이 항상 초기 가설을 세울 수는 없을 것이다. 때로는 고객이 문제가 무엇인지 모를 때도 있다. 다만 문제가 있음을 알 뿐이다. 그리고 때로는 과제의 범위가 너무 커서 초기가설이 무의미할 수도 있다. 또 어떤 경우에는 전혀 새로운 상황에 직면해서 어떤 해결책도 떠오르지 않을 수가 있다. 그래도 겁을 먹지는 말라! 사실을 모으고 분석을 하면 해결책은 나오게 된다.
- 잘 풀리지 않는 문제도 있다. 그래도 문제는 풀어야 한다.
결국 당신의 머리보다 더 단단한 벽에 부딪치게 될 것이다. 쓸데없이 박치기를 하지 말라. 벽에는 아무 영향도 못 주고 당신의 머리만 다칠 뿐이다.
- 80 대 20
80대 20 원칙은 경영 컨설팅의, 그리고 넓게 보면 비즈니스의 위대한 진리 가운데 하나이다. 당신은 어디서나 이것을 관찰할 수 있다. 즉, 판매의 80퍼센트는 영업사원의 20퍼센트가 달성하고, 비서 업무의 20퍼센트가 비서 업무 시간의 80퍼센트를 차지하며, 인구의 20퍼센트가 부의 80퍼센터를 창출한다. 물론 늘 그런 것은 아니다. 그러나 이런 원칙을 알고 있으면 사업을 크게 개선시킬 수 있다.
- 바다를 끓이려 들지 말라.
열심히 일하기 보다 현명하게 일을 하라. 당신의 문제와 관련된 자료는 무수히 많다. 그리고 당신이 할 수 있는 분석도 수없이 많다. 그것들을 대부분 무시하라.
- 핵심 요인들을 찾아라.
많은 요인들이 사업에 영향을 끼친다. 가장 중요한 것들, 즉 핵심 요인들에 집중하라.
- 엘리베이터 테스트
당신의 해결책을 완벽하게 알아서 그것을 분명하고 정확하게 30초 안에 설명할 수 있어야 한다. 이렇게 할 수 있을 때 당신은 당신의 해결책을 팔 수 있을 정도로 충분히 자신의 일을 잘 이해하고 있는 셈이 된다.
- 손이 닿는 곳에 달린 열매부터 따라
때로는 문제 해결 과정 도중에라도 즉시 개선할 수 있는 기회가 나타날 수도 있다. 이런 기회들을 놓치지 말라! 그것들은 당신과 당신의 팀을 위한 작은 승리를 만들어준다. 이렇게 되면 팀원들의 사기를 높일 수 있고, 고객 기업의 관계자들에게 당신들이 제대로 일을 하고 있다는 확신을 심어줄 수 있다.
- 매일 차트를 만들어라
문제 해결 과정에서 당신은 매일 새로운 것을 배우게 된다. 그것을 종이 위에 옮겨라. 그러면 당신의 사고를 발전시키는 데 도움이 된다. 당신이 그것을 사용할 수도 있고 사용하지 않을 수도 있다. 그러나 일단 종이 위에 분명하게 옮기면 절대로 잊지는 않을 것이다.
- 안타를 노려라
당신이 모든 것을 할 수는 없다. 그러니 모든 것을 다 하려고 애쓰지 말라. 당연히 해야할 것을 제대로 하는 것이 더 낫다. 홈런을 치려고 애를 쓰다가 열에 아홉 삼진을 당하기 보다는 계속해서 1루에 진출하는 것이 훨씬 더 낫다.
- 큰 그림을 보아라
가끔 자신이 하는 일에서 정신적으로 잠시 물러나 몇 가지 기본적인 질문을 스스로에게 할 필요가 있다. 지금 하는 일이 문제해결에 어떤 도움이 되는가? 이것이 내 사고를 어떻게 발전시키는가? 이것이 지금 내가 할 수 있는 가장 중요한 일인가? 그렇지 않다면 왜 이 일을 하고 있는가?
- 모르면 모른다고 하라
맥킨지의 컨설턴트들은 처음 일을 시작할 때부터 프로 정신에 대해 귀가 따갑도록 듣는다. 그리고 그렇게 하는 것이 당연한 일이기도 하다. 프로 정신의 한 가지 중요한 측면은 정직이다. 고객들에게 팀원들에게, 그리고 자기 자신에게 정직하라. 정직하다는 것은 아무런 단서를 찾지 못하고 있을 때 그것을 인정하는 것을 포함한다. 괜히 허세를 부리는 것보다 이것이 훨씬 손해를 덜 끼친다.
- "아는 바 없다"는 말을 인정하지 말라
조금만 더 생각해 보면 사람들은 언제나 무엇인가 알고 있는 것이 있게 마련이다. 몇몇 예리한 질문을 던져 보라. 그러면 사람들이 알고 있는 사실에 놀라게 될 것이다. 이렇게 알게 된 사실에다 경험적 추론을 결합시켜 보라. 그러면 결국에는 문제 해결의 길을 찾게 될 것이다.
2. 맥킨지의 특이점
내가 보는 맥킨지의 컨설팅 방식등은 사실 그다지 차별화되었다고 생각되지는 않는다. 단지 한 가지 정말 대단하다고 생각하는 것은 맥킨지는 영업을 하지 않는다는 것이다. 맥킨지를 만든 창업자부터 맥킨지는 영업활동을 따로 하지 않는다는 점은 한국땅에 있는 나로서는 정말 희한하게 느껴졌다. 그만큼 자신이 있어서 그런 것일까? 대신 나는 이런 생각도 든다. 그렇기 때문에 이렇게 유명해지기 까지는 오랜 시간이 걸렸다는...
우리 나라의 비즈니스 스킴대로 해석하자면 돈 있는 곳이 결국 이긴다. 즉 돈 지랄해서 마케팅 쏟아 부으면 결국 유명해지고 이기는 것이 거의 정석이다. 그런데 맥킨지를 보면서 이런 생각도 든다. 소신대로 실력껏 하다 보니 세상이 알아줬다. 그러나, 개인적인 생각으로 그렇게 하면 시간도 많이 들고 힘든 과정도 많이 반복되는 것이 사실일 것이다. 그래서 맥킨지는 강하다는 생각이 든다. 영업을 하지 않고도 그렇게 버티고 지금과 같이 세계 최고의 컨설팅 회사가 되기 까지는 엄청난 노력이 들어갔다고 생각하기 때문이다.
3. 기억에 남는 말
"아쉽게도, 학문적인 이상이 비즈니스 현실과 만나면 대개는 비즈니스 현실이 승리한다."
명언이다. 너무나 잘 표현한 얘기인 듯 하다.
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나머지 부분은 그다지 도움이 되는 부분은 아니고 Reference 정도로 활용하기 좋을 듯 하다. 브레인 스토밍 방법이나 기타 등등의 방법등은 사실 나에게 있어서는 그다지 도움이 되지 않았다. 이유는 나는 나만의 방식이 있기 때문이다.
어쨌든 적어도 이 책에서 엿볼 수 있는 맥킨지식의 사고 방식에서 도움이 되었던 점은 나름대로의 방식을 가다듬고 정리할 수 있었던 것이었던 것 같다.
제 1 부의 맥킨지의 문제 해결 방식을 읽으면서 내가 문제를 접근하는 방식과 유사하다는 생각을 많이 했다. 결국 좋은 방법은 사람인 이상 비슷하다는 생각을 해 본다. 차이가 있다면 일반적인 방법에서 상황에 맞게 얼마나 변형을 해서 접목시키느냐는 개인의 문제일 뿐. 여기서 차별화가 생길 듯 하다.
단지 이 책에서 동의하지 못하는 부분이라고 한다면 팀문화다. 난 팀을 별로 좋아하지 않는다. 나도 한 때는 최고의 팀을 이끄는 리더가 되고 싶어했고 아직도 그러한 것을 꿈꾸고는 있지만 적어도 한국땅에서 내가 이루고저 하는 팀은 실현 불가능해 보인다. 내가 능력이 모자라서 그렇다고 생각하긴 하지만 난 혼자서 일하는 게 좋다.
팀웍이라고 해도 난 중앙집권적이고 군주적인 것이 좋다. 어떤 중심된 축이 있는 팀이 좋지 누구나 다 프로인 팀은 원하지 않는다. 이유는 말이 많아지기 때문이다. 그가 진정한 프로가 되었다면 동등한 대우에서 하는 것 또한 충분히 가능하겠지만 동등이라는 평등이라는 조건 하에서 스타트하게 되었을 때 벌어지는 일들을 보고 실망을 해본 나로서는 별로 그렇게 하고 싶은 생각이 없다. 사람은 인정을 하면 기어오르게 된다. 내가 본 인간이란 그렇다.
(Mar 08, 2007 추가)
똥이 무서워서 피하는가? 그게 맞다면 손해를 본다하더라도 감수해야 하는 법이라고 생각한다. 아마도 당시에 이 책을 읽었을 때는 여러 상황적인 여건이 힘들었고 사람들한테 실망을 해서 그런 생각을 가진 것 같다. 감정이 묻어나오는 것을 보니... 혼자 잘되는 독불장군이란 없다. 분명 당시에 생각에는 감정이 많이 들어간 듯 하다.
(Mar 08, 2007 추가끝)
팀웍이라는 것에 대해서 아직까지는 난 부정적인 견해를 갖고 있다. 진정한 팀웍이 되기 위해서는 많은 경험을 쌓아야만 가능하고 서로의 능력을 완전히 인정하고 믿을 수 있어야 하며, 자신의 의견도 완전히 뒤집을 수 있어야 하고 비판을 해도 인간을 미워하지 않아야 하는 등 많은 조건이 따른다.
나 또한 그러하지 못한 부분도 사실 있지만 적어도 내 눈에 나보다 더 그러하지 못한 부분이 많은 것이 사실이다. 그래서 난 팀웍을 별로 좋게 보지 않는다. 한 사람의 능력이 월등하면 그 사람에게 위임하는 것이 좋다. 개인 플레이지만 공동체의 개념이 좋지 팀웍은 별로 좋아하지 않는다.
(Mar 08, 2007 추가)
당시 생각에 충분히 동의를 하고 아직도 수긍하는 부분이 있는 부분이긴 하지만 잘 하는 사람에게 위임할 줄 아는 것 그 자체도 팀웍에 포함된다는 것을 그 당시는 몰랐던 것일까? 너무 사람때문에 지쳐서 내가 그런 생각을 했다고 생각하고 싶다.
(Mar 08, 2007 추가끝)
허나, 맥킨지와 같은 거대 조직과 같은 경우에는 충분히 그럴 수 있다고 생각한다. 나름대로의 시스템이고 또한 오랜 동안의 축적된 노하우이기에 그것이 틀렸다고 생각하지는 않는다. 분명 그렇게 가야한다는 것은 알지만 난 이런 생각이 든다.
"1,000 명의 회사는 처음부터 1,000 명은 아니다. 1명, 2명, 5명, 10명, 50명, 100명 점점 늘어나서 1,000 명이 된 것이다."
즉 조직의 크기에 따라서도 체계나 시스템은 그에 맞게 적용이 되어야 한다. 이러한 의미에서 난 팀웍을 그다지 중요하게 생각하지 않는다. 내가 원하는 조직의 크기는 아직도 작기 때문이다. 그러나 맥킨지와 같이 큰 회사와 같은 경우에는 그런 시스템이 필요하다. 더군다나 맥킨지는 그런 시스템을 최고들로만 셋팅하고 있는 회사이고 그러한 시스템을 제대로 유지하기 위한 노하우를 엿볼 수 있었기 때문에 충분히 도움이 되었다.
이 책에서 가장 도움이 되었던 부분은 단연 문제 해결 방식이다. 단지 나의 접근 방법과 비슷하다고 해서 그런 것이 아니라 내가 하던 것들을 아주 체계적으로 자세히 펼쳐놓은 듯한 느낌이어서 그 내용을 완전히 내 것화 시킬 수 있었기 때문이다.
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1. 맥킨지의 문제 해결 방식
여기에서는 각 챕터가 들어가기 전에 챕터에 대한 소개 부분-사실 소개라기 보다는 요약 정리라고 하는 편이 좋을 듯 하다-을 옮겨 놓기만 할 생각이다. 그것만으로도 충분히 가치가 있는 부분이기 때문이다. 대부분의 인용으로 이루어지나 나의 생각 또한 정리해서 넣는다.
(인용)
해결책을 만들어낸다.
맥킨지에서 문제 해결 과정은 세 개의 주요한 요인들로 이루어진다. 고객의 문제를 해결하기 위해 팀원들이 처음으로 모임을 가질 때, 이들은 다음과 같은 방식으로 해결책을 도모한다.
사실에 근거한다.(Fact-based)
구조화한다.(Rigidly structured)
가설을 수립하고 접근한다.(Hypothesis-driven)
(생각)
컨설턴트라고 해서 남에게 지식을 파는 행위를 하는 자에게 가장 중요한 것은 고객이 믿게끔 하는 근거 제시일 것이다. 그렇기에 사실에 근거한다고 할 수 있지만 솔직히 난 사실보다는 직감이나 느낌에 더 치중하는 부분도 있다. 이는 마치 운동을 많이 해서 무술을 많이 한 사람보다는 타고난 파이터가 싸움을 잘 하는 것과 똑같은 논리이다.
이유는 이러하다. 한 사람이 어떠한 사실을 근거로 해서 분석을 통하여 접근하고 또한 해결책을 제시하는 것은 당연히 거쳐야할 과정이지만 그러한 것들이 오랜 경험으로 축적이 되고 나면 한 사실을 보고서도 그 사람의 머리 속에서 수없이 반복되는 생각들을 단순히 몇 마디로 표현하기에는 사실 불가능하다.
즉, 나는 이런 트레이닝이 필요하다는 것도 인정하지만 그러한 트레이닝이 없이 타고난 사물을 보는 인지력이나 직감을 더 중요시하는 편이다. 단순한 사실만으로는 이 세상의 모든 것을 분석하기도 힘들고 사실만을 근거로 했을 때는 그 허점을 나는 수도 없이 봐왔기 때문이다.
그러나 세상을 살아가는 데에는 분명이 이러한 사실을 근거로한 분석은 필요하고 또 중요하다. 내가 말하고저 하는 요지는 그것도 중요하지만 꼭 그것이 절대적일 수는 없는 것이다. 세상의 모든 사람들은 한 시대의 상황 속에서 생각의 틀이나 사고의 너비가 결정되어질 수 밖에 없다. 고로 그러한 인식의 틀을 넘어서는 것은 타고난 재능이어야 하며, 그러한 재능을 가지고 있는 사람의 머리 속에서는 단순한 사실 그 이상의 것들이 연상된다고 나는 믿는 바이다.
고등학교 시절에 "저 새끼는 뭐가 되도 될 놈이다." 싶은 놈이 있을 것이다. 꼭 공부를 잘 해서가 아니라 왠지 그런 느낌이 드는 사람이 있다는 것은 누구나 다 그런 감각이나 느낌은 가지고 있다는 것이다. 그런 사람들은 일반적인 생각이나 일반적인 관념과는 달리 행동하는 게 일단 기본적인 공통 분모이다.
난 그런 것이 더 중요하다고 생각한다. 천재보다는 승부사를 중요시 하는 나의 논리도 마찬가지다. 문제는 그 사람이 천재인지 승부사인지를 가려내는 눈이 더 중요하겠고 천재라 할 지라도 어떠한 상황이나 계기를 통해서 승부사가 될 수도 있다는 것이다.
그렇기에 난 이 챕터의 요약 부분에서 이러한 방법론적인 부분은 기초 과정을 습득하는 과정에서는 매우 중요한 부분이고 필요한 부분이지만 그러한 기본이 다져진 경우에는 좀 더 감각적이고 동물적으로 생각할 수 있는 것이 더 중요하다고 생각한다.
허나 여기서는 맥킨지가 컨설팅 회사라는 것을 명심해야 한다. 즉 맥킨지는 다른 회사의 업무를 좀 더 효율적으로 하기 위한 컨설팅이 주업무이기 때문에 그들에게 단순히 내 직감을 믿어라고 할 수가 없는 것이다. 그들에게 뭔가를 제시해주기 위해서 필요한 근거 자료들은 결국 사실을 근거로 할 수 밖에 없다. 이유는 그래야만 상대가 아무 말도 못 하기 때문이다. 이 책에서는 그러한 부분을 염두에 두고 읽어야 할 것이다.
(인용)
- 사실을 중시하라.
사실은 우리가 해결책을 찾고 그것을 뒷받침하기 위한 기초 자료이다. 사실을 두려워 하지 말아라.
- 항상 MECE 를 생각하라.
문제의 해결을 위해 생각을 구조화하려면 혼란과 중복을 피하면서 전체를 볼 수 있어야 한다.
(mutually exclusive, collectively exhaustive)
(생각)
여기서 제시하는 MECE 라는 말이 맥킨지를 다닌 사람들에게도 가장 중요하게 생각하는 문제 접근 방식인데 내가 기획할 때 머리 속의 생각을 종이 위에 정리할 때 쓰는 방법과 유사하다. 아이디어라는 것은 어쩔 수 없이 그 사람의 사고의 너비나 그 사람의 머리 속에서 나오는 것이기 때문에 어찌할 수 없는 것이지만 일단 나온 아이디어를 정리하는 과정에서 이 MECE 라는 방법은 정말 정말 중요하다고 생각한다.
난 MECE 라는 것을 알기 이전에 나만의 방식으로 생각을 정리하는 과정에서 연관성과 종속성이라는 두 가지 Factor 를 가지고 정리를 했고 그러한 과정의 반복 속에서 좀 더 분석적이고 체계적인 추론을 할 수 있게 되었다.
이것은 꼭 내가 MECE 라는 방법을 나는 터득하고 있었다는 것이 아니다. 내가 본 책 '포기하지 않으면 불가능은 없다'의 저자 고승덕 변호사도 자기 나름대로 t1t2 방법을 이용해서 인생에서 선택을 하는 것도 결국 같은 맥락에서는 비슷하다고 할 수도 있다.
즉 누구나 생각을 하면 어떤 비슷한 사고 과정을 거치게 된다는 것이다. 그것은 똑똑함과는 확연히 다르다. 왜냐면 인간의 두뇌라는 것은 쓰기 나름이기 때문이다. 단지 난 세상이라는 틀 속에서 한정된 사고 방식을 가지고 자신의 생각이 아닌 남의 생각으로 살아가는 사람을 너무나 봐왔기 때문에 좀 더 생각하는 사람들을 좀 더 남달리 볼 뿐이다.
고로, 누구나 할 수 있는 생각이고 맥킨지에서는 그러한 것들을 나름대로 정리했을 뿐인 것이다. 누구나 자기 나름대로의 방법을 만들고 개선을 하다 보면 결국에는 비슷한 추론 과정, 정리 과정을 하게 마련인 것은 사람은 누구나 똑같기 때문이다. 그래서 인간은 평등하고 인간의 두뇌는 정말 위대한 것이다.
(인용)
- 첫 회의에서 문제를 해결하라
복잡한 문제의 해결은 긴 여행길에 오르는 것과 비슷하다. 초기가설이 문제해결의 지침을 제공한다.
(생각)
이 단락의 핵심 또한 난 정확히 파악했다고 자부하는 바이다. 초기 가설이 문제 해결의 지침은 제공한다면 그만큼 중요한 가설 설정에 많은 시간을 투자해야 하는 것이 당연할 진데 왜 첫 회의에서 끝내라고 하는가? 그것은 바로 가설이기 때문이다.
아무리 죽었다 깨어나도 그것은 미래에 대한 가설일 뿐이지 그것이 정답은 아니라는 것이다. 가설을 설정하고 그것을 중심으로 분석을 하다 보면 가설이 수정되고 변형될 수 있다는 것이다. 그러나 의미를 잘못 이해해서 중요하기 때문에 처음부터 완벽을 기한다는 생각을 하기 쉽다.
나는 적어도 엔지니어들에게서 특히나 프로그래머들에게서 이러한 것들을 많이 봐왔다. 그게 결국 시간을 허비하고 일을 딜레이 시키는 결과를 초래함에도 불구하고 그것을 바꾸려 들지 않은 것은 인간은 익숙한 것에 길들여지기 때문이 아닐까 싶다.
(인용)
접근 방식을 개발한다
사실에 근거하고, 구조화하고, 가설 지향적인 맥킨지의 문제해결 과정의 핵심을 알았다고 해서, 곧바로 비즈니스 세계를 평정할 수 있는 것은 아니다. 어떤 비즈니스 문제도 똑같은 것은 없다. 우리는 최상의 해결책을 찾기 위해 각각의 문제에 어떻게 접근해야 하는지를 찾아내야 한다.
- 문제라고 생각한 것이 언제나 진정한 문제인 것은 아니다
때로는 어떤 문제가 당신의 책상에 떨어지고 그것을 해결하라는 얘기를 들을 것이다. 거기까지는 좋다. 그러나 특정한 방향으로 뛰어가기 전에 바른 문제를 풀고 있는 것인지부터 확인하라. 어쩌면 그것은 진정한 문제가 아닐 수도 있다.
- 이미 있는 것을 활용하라
대부분의 비즈니스 문제는 서로 다르기보다 서로 닮은 경우가 많다. 따라서 약간의 문제 해결 기법만 있으면 다양한 과제들을 해결할 수 있다. 이런 기법은 당신의 조직 안에 어딘가 문서로 만들어져 있거나 동료 직원들의 머릿속에 있을 수 있다. 그렇지 않은 경우에는 경험을 활용해서 자신의 도구를 만들 수도 있다.
- 그러나 고객들은 모두 독특하다
많은 비즈니스 문제들이 서로 닮았다고 해서 그 해결책까지 같지는 않다. 우리는 사실에 근거한 분석으로 초기 가설을(혹은 우리의 직감을) 입증해야 한다. 이렇게 하면 우리의 생각이 더 잘 받아들여질 수 있다.
- 사실을 해답에 맞추려 하지 마라
자신의 초기 가설이 정답이고 문제 해결 과정은 그것을 입증하는 절차에 불과하다는 생각을 버려라. 열린 마음으로 유연한 자세를 가져라. 초기 가설에 집착하지 말고 유연성을 잃지 말아라.
- 해결책이 고객에게 맞는지 확인하라
아무리 좋은 해결책도, 그것이 수많은 자료의 뒷받침을 받고 수억달러의 추가 이익을 약속해도, 고객이나 조직이 실행할 수 없으면 무용지물이다. 고객을 제대로 알라. 조직의 강점과 약점, 그리고 능력을 제대로 알라. 경영진이 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 알라. 이런 것을 염두에 두고 해결책을 만들어내라.
- 때로는 해결책이 나오기를 기다려야 한다.
맥킨지의 문제 해결 원칙에는, 모든 규칙에서처럼 예외가 있다. 당신이 항상 초기 가설을 세울 수는 없을 것이다. 때로는 고객이 문제가 무엇인지 모를 때도 있다. 다만 문제가 있음을 알 뿐이다. 그리고 때로는 과제의 범위가 너무 커서 초기가설이 무의미할 수도 있다. 또 어떤 경우에는 전혀 새로운 상황에 직면해서 어떤 해결책도 떠오르지 않을 수가 있다. 그래도 겁을 먹지는 말라! 사실을 모으고 분석을 하면 해결책은 나오게 된다.
- 잘 풀리지 않는 문제도 있다. 그래도 문제는 풀어야 한다.
결국 당신의 머리보다 더 단단한 벽에 부딪치게 될 것이다. 쓸데없이 박치기를 하지 말라. 벽에는 아무 영향도 못 주고 당신의 머리만 다칠 뿐이다.
- 80 대 20
80대 20 원칙은 경영 컨설팅의, 그리고 넓게 보면 비즈니스의 위대한 진리 가운데 하나이다. 당신은 어디서나 이것을 관찰할 수 있다. 즉, 판매의 80퍼센트는 영업사원의 20퍼센트가 달성하고, 비서 업무의 20퍼센트가 비서 업무 시간의 80퍼센트를 차지하며, 인구의 20퍼센트가 부의 80퍼센터를 창출한다. 물론 늘 그런 것은 아니다. 그러나 이런 원칙을 알고 있으면 사업을 크게 개선시킬 수 있다.
- 바다를 끓이려 들지 말라.
열심히 일하기 보다 현명하게 일을 하라. 당신의 문제와 관련된 자료는 무수히 많다. 그리고 당신이 할 수 있는 분석도 수없이 많다. 그것들을 대부분 무시하라.
- 핵심 요인들을 찾아라.
많은 요인들이 사업에 영향을 끼친다. 가장 중요한 것들, 즉 핵심 요인들에 집중하라.
- 엘리베이터 테스트
당신의 해결책을 완벽하게 알아서 그것을 분명하고 정확하게 30초 안에 설명할 수 있어야 한다. 이렇게 할 수 있을 때 당신은 당신의 해결책을 팔 수 있을 정도로 충분히 자신의 일을 잘 이해하고 있는 셈이 된다.
- 손이 닿는 곳에 달린 열매부터 따라
때로는 문제 해결 과정 도중에라도 즉시 개선할 수 있는 기회가 나타날 수도 있다. 이런 기회들을 놓치지 말라! 그것들은 당신과 당신의 팀을 위한 작은 승리를 만들어준다. 이렇게 되면 팀원들의 사기를 높일 수 있고, 고객 기업의 관계자들에게 당신들이 제대로 일을 하고 있다는 확신을 심어줄 수 있다.
- 매일 차트를 만들어라
문제 해결 과정에서 당신은 매일 새로운 것을 배우게 된다. 그것을 종이 위에 옮겨라. 그러면 당신의 사고를 발전시키는 데 도움이 된다. 당신이 그것을 사용할 수도 있고 사용하지 않을 수도 있다. 그러나 일단 종이 위에 분명하게 옮기면 절대로 잊지는 않을 것이다.
- 안타를 노려라
당신이 모든 것을 할 수는 없다. 그러니 모든 것을 다 하려고 애쓰지 말라. 당연히 해야할 것을 제대로 하는 것이 더 낫다. 홈런을 치려고 애를 쓰다가 열에 아홉 삼진을 당하기 보다는 계속해서 1루에 진출하는 것이 훨씬 더 낫다.
- 큰 그림을 보아라
가끔 자신이 하는 일에서 정신적으로 잠시 물러나 몇 가지 기본적인 질문을 스스로에게 할 필요가 있다. 지금 하는 일이 문제해결에 어떤 도움이 되는가? 이것이 내 사고를 어떻게 발전시키는가? 이것이 지금 내가 할 수 있는 가장 중요한 일인가? 그렇지 않다면 왜 이 일을 하고 있는가?
- 모르면 모른다고 하라
맥킨지의 컨설턴트들은 처음 일을 시작할 때부터 프로 정신에 대해 귀가 따갑도록 듣는다. 그리고 그렇게 하는 것이 당연한 일이기도 하다. 프로 정신의 한 가지 중요한 측면은 정직이다. 고객들에게 팀원들에게, 그리고 자기 자신에게 정직하라. 정직하다는 것은 아무런 단서를 찾지 못하고 있을 때 그것을 인정하는 것을 포함한다. 괜히 허세를 부리는 것보다 이것이 훨씬 손해를 덜 끼친다.
- "아는 바 없다"는 말을 인정하지 말라
조금만 더 생각해 보면 사람들은 언제나 무엇인가 알고 있는 것이 있게 마련이다. 몇몇 예리한 질문을 던져 보라. 그러면 사람들이 알고 있는 사실에 놀라게 될 것이다. 이렇게 알게 된 사실에다 경험적 추론을 결합시켜 보라. 그러면 결국에는 문제 해결의 길을 찾게 될 것이다.
2. 맥킨지의 특이점
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맥킨지는 일하는 방식이 다르다 에단 라지엘 지음, 이승주 외 옮김/김영사 |
내가 보는 맥킨지의 컨설팅 방식등은 사실 그다지 차별화되었다고 생각되지는 않는다. 단지 한 가지 정말 대단하다고 생각하는 것은 맥킨지는 영업을 하지 않는다는 것이다. 맥킨지를 만든 창업자부터 맥킨지는 영업활동을 따로 하지 않는다는 점은 한국땅에 있는 나로서는 정말 희한하게 느껴졌다. 그만큼 자신이 있어서 그런 것일까? 대신 나는 이런 생각도 든다. 그렇기 때문에 이렇게 유명해지기 까지는 오랜 시간이 걸렸다는...
우리 나라의 비즈니스 스킴대로 해석하자면 돈 있는 곳이 결국 이긴다. 즉 돈 지랄해서 마케팅 쏟아 부으면 결국 유명해지고 이기는 것이 거의 정석이다. 그런데 맥킨지를 보면서 이런 생각도 든다. 소신대로 실력껏 하다 보니 세상이 알아줬다. 그러나, 개인적인 생각으로 그렇게 하면 시간도 많이 들고 힘든 과정도 많이 반복되는 것이 사실일 것이다. 그래서 맥킨지는 강하다는 생각이 든다. 영업을 하지 않고도 그렇게 버티고 지금과 같이 세계 최고의 컨설팅 회사가 되기 까지는 엄청난 노력이 들어갔다고 생각하기 때문이다.
3. 기억에 남는 말
"아쉽게도, 학문적인 이상이 비즈니스 현실과 만나면 대개는 비즈니스 현실이 승리한다."
명언이다. 너무나 잘 표현한 얘기인 듯 하다.
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나머지 부분은 그다지 도움이 되는 부분은 아니고 Reference 정도로 활용하기 좋을 듯 하다. 브레인 스토밍 방법이나 기타 등등의 방법등은 사실 나에게 있어서는 그다지 도움이 되지 않았다. 이유는 나는 나만의 방식이 있기 때문이다.
어쨌든 적어도 이 책에서 엿볼 수 있는 맥킨지식의 사고 방식에서 도움이 되었던 점은 나름대로의 방식을 가다듬고 정리할 수 있었던 것이었던 것 같다.