 |
쉐어드서비스 프라이스워터하우스쿠퍼스 지음, 프라이스워터하우스쿠퍼스 컨설팅 코리아 옮김/21세기북스(북이십일) |
2000년도 즈음에 IT 벤처 붐이 일어났을 때 나온 책인데, 읽기는 2005년 12월 14일에 읽었다. 현재는 IBM에 흡수된 PwC에서 발간한 책으로 책이 나온 당시에는 이런 데에는 사실 관심이 없었다. 사업을 하면서 할 일도 많았기도 하지만 이러한 것에 대한 필요를 인식하지 못했다.
일을 하지 않고 쉬면서 책을 읽을 때 경영 이론이나 기법들을 접하게 되었고 그런 때에 나름대로 과거를 돌이켜보면서 경영 기법이나 이론들을 이해해 나갔다. 나름대로 앞으로 하게 되면 어떻게 해야겠다는 생각의 정리 속에서 많은 것을 얻었다고 생각한다.
쉐어드서비스. 도서관에 IBM 의 쉐어드 서비스인가 해서 나온 책에서 본 용어였는데, 별다른 개념은 아니었다. 아웃소싱이라는 것을 어떻게 효율적으로 하는가 하는 문제인데, 그것을 얘기하기 위해서 회사 내적 역량 부분에서 많은 이야기를 하고 있다. 이미 다 알고 있는 내용이라 색다르다는 생각은 들지 않았다. 그것을 시스템으로 구현하는 것에 있어서는 조금 내 생각과 일치하지 않는 부분이 있었던 것도 사실이다.
그래도 참조할 만한 책이다. IT와 경영을 아우르는 책이라 생각하지만 내용의 깊이는 각각의 내용을 다른 책에서 다루는 수준보다는 덜하다는 생각이다. Overview 수준에서 읽을 정도...
p6
e-Biz 시대라고 부를 만큼 e-비즈니스는 시장을 많이 변화시켰으며 앞으로도 많은 변화가 예상된다. e-비즈니스는 쉐어드서비스의 역할을 더욱 강화시킬 것이며 기업이 경쟁 우위를 달성하기 위한 가장 중요한 수단의 하나로서 쉐어드서비스가 역할을 하게 될 것이다.
p141
핵심 프로세스 사례(IDC, 1996)
제품 및 제품 설계(마케팅 시점) -> 연구 개발(상용화의 개념) -> 수주 생산(수주에서부터 배송/설치) -> 수금 관리(청구에서 수금까지) -> 생산(원자재에서 제품까지) -> 구매관리(구매처 선택에서 입고 확인까지) -> 물류 관리(공장에서 고객까지) -> 자재 관리(자재요청에서 자재소비까지) -> 채널 관리(공장에서부터 소매점까지) -> 공급사슬(자재 공급처에서 고객까지)
p253
극적인 변화를 이루기 위해서는 창조력과 비전 그리고 혁신에 대한 개방성을 가진 사람들이 필요하다. 이런 사람들은 모두가 존경하고 그들의 재능을 인정하고 있기 때문에 회사에서 가장 바쁜 사람들이다. 그러나 그들이 이와 같이 일할 수 있는 것은 회사 경영진이 극적인 변화를 위한 프로젝트에 최우선 순위를 두고 이를 적극적으로 지지하기 때문이다.
p319
사람들은 사전에 통보나 참여없이 단순히 변화가 이루어져야만 한다고 한 것에 대해 저항한다. 이런 저항을 최소화하려면, 변화에 의해 영향을 받는 사람들이 어떠한 변화가 일어나면 좋은지 혹은 변화가 과연 일어나야 하는지를 결정하는 과정에 참여하도록 유도한다. 이렇게 하면 통제권을 잃는다는 느낌을 완화시켜 줄 것이다.
조직의 변화가 얼마나 성공적으로 또 얼마나 쉽게 수행되는지의 여부는 사람들이 변화의 수행과 의사결정과정에 참여할 수 있는 선택권의 정도와 직접적으로 비례한다. 예상되는 변화에 대해 이야기 할 때는 반드시 개인의 선택권을 포함시켜서, 이미 정해진 외길만이 아닌 가능한 대안을 제시해야 한다.
사람들이 계획된 변화가 잘못된 것이라고 믿거나 자신의 가치나 믿음에 위배될 것이라고 믿을 가능성도 있다. 이것은 접근방식과 철학에 있어서 가치의 차이거나 지적, 기술적 차이일 수도 있다. 이에 대한 최선의 대응은 사실과 실제 사례, 그리고 잘 정리되고 설득력 있는 자료를 바탕으로 설명을 해주는 것이다. 부적절한 자료와 논리적이지 못한 결론은 저항을 불러일으킨다.
명백히 저항을 표현할 수 있도록 복돋워주는 것도 가치의 혼돈을 겪고 있는 사람들에 대한 반응을 파악하고 개발하는 한 가지 전략이다. 저항감을 확실히 표출하면 통제감을 상실한데서 나오는 분노를 표면화하고 극복하는데 도움을 준다. 은밀한 저항은 변화 프로젝트에 위험하므로, 발견하는대로 눈에 드러나게 표현할 수 있는 저항으로 바꾸어 주어야 한다.
마지막으로, 어떤 사람들은 변화에 대해 참을성이 없기 때문에 변화에 저항하는 수도 있다. 그들이 불확실성에 빠질 때에 가능하면 많은 확신을 제공한다. 두려움이 부적절한 것이었다는 것이 증명되면서 걱정도 완화될 것이다.
중요한 목표는 저항을 예측하거나 최소한 파악하고, 그 원인을 밝혀낸 후 그것을 최소화하거나 극복하는 것이다.
p321
변화에 대한 비전과 전략 모두 조직 전체에 명확히 알려지고 의사소통이 되어야 한다. "나는 한 골을 넣을 비전을 가지고 있소"와 같은 말로는 충분하지 않다. 대신 "우리는 이런 플레이를 해서, 한 골을 넣을 수 있소"라고 말할 필요가 있다.
p334
대부분의 기업에서는 수백 개의 성과평가 측정기준을 가지고 있으며 이에 대한 지속적인 개선을 필요로 한다. 그런 측정기준은 각 분야당 5개에서 10개 정도이고, 실제 운영하면서 수개월 혹은 수년 내에 새로운 측정기준으로 바뀌는 경우도 많다.
이런 측정기준을 매일매일의 업무에서 사용하지는 않는다 하더라도 그것들을 평가할 수 있어야 하고, 주기적으로는 어느 상위레벨에 있는 측정기준으로부터 최하위 활동레벨로까지 자세히 추적하여 '검토'하는 것도 중요하다. 가장 좋은 것은 전체 측정기준에 대해 상하위 레벨의 모든 측정기준을 추적하는 것이다. 왜냐하면 결국 이 측정기준들에 의해 회사 내 종업원들이 평가를 받기 때문이다. 그러나 경영진들이 이 많은 측정기준을 일일이 추적하는 것은 불가능하고, 합리적인 의사결정을 위한 방편으로 활용하는 것도 사실상 힘들다.